Cómo contratar vendedores

Publicaste «se necesita personal de ventas», llegaron sesenta postulaciones, contrataste a tres y a los dos meses queda uno que no vende. El problema casi nunca está en la gente que postuló. Está en que contratar vendedores se trata como si «vendedor» fuera un solo oficio, cuando en realidad conviven por lo menos ocho oficios distintos bajo ese mismo título.

Lo primero, entonces, no es entrevistar: es decidir a cuál de esos ocho necesitas. Quien atiende bien a la señora que entró a tu tienda no es quien toca cinco puertas frías al día, ni quien sostiene una cotización industrial cuatro meses hasta que la firman. Definido eso, tres cosas deciden el resultado: una prueba en la que la persona venda algo delante de ti, preguntas que distingan al que trae cartera del que la promete, y un esquema de pago que atraiga al perfil correcto.

Antes de contratar vendedores, decide cuál de los ocho necesitas

Ubica tu puesto en esta tabla antes de escribir el aviso. La columna de la derecha es la más útil de las cuatro: es el número que tienes que pedirle al candidato en la entrevista, y es justo el que casi nadie pide.

Los tres que más se confunden entre sí

El error más caro es mover a alguien de tienda al campo. En piso de tienda el cliente ya decidió entrar: el trabajo es entender qué busca y no perder la venta. En campo nadie te espera, nadie te conoce y muchas veces nadie quiere atenderte; ahí hace falta tolerancia al rechazo repetido y disciplina de ruta. Un excelente vendedor de tienda puede hundirse en tres semanas de calle, y no porque no sepa vender.

Los otros dos cruces peligrosos son televentas contra campo —un trabajo medido por minuto, con guion y supervisor escuchando, que suele detestar quien está acostumbrado a manejar su día en la calle— y canal tradicional contra canal moderno: en bodegas la relación es cara a cara y se construye ruta tras ruta; en cadenas se negocia por correo con un comprador que maneja indicadores y penalidades. Son temperamentos distintos.

El caso de los intangibles

Seguros, créditos, planes de salud y membresías comparten un problema: el cliente no se lleva nada esa tarde, y una venta mal explicada vuelve como anulación o reclamo. Pídele que te explique una exclusión de su producto anterior en lenguaje simple. Quien lo hace con soltura vendió de verdad; quien se enreda solo repetía un guion.

Qué mirar en el CV de un vendedor y qué cifras pedirle

Este CV se lee al revés que los demás: las funciones no dicen nada —todos escriben «prospección, seguimiento y fidelización»— y lo que importa son tres cosas verificables.

• Permanencia por empresa. En ventas la rotación es alta, así que dos años en un sitio ya es buena señal. Lo que enciende la alerta es la secuencia de tres o cuatro empleos de cuatro meses: casi siempre significa que no llegó a cuota y salió antes de que lo sacaran.
• Coherencia de canal. Alguien que pasó de vender ropa en tienda a créditos por teléfono y luego a repuestos en campo no acumuló experiencia: la reinició tres veces.
• Números propios. Un vendedor real conoce sus cifras porque le pagan por ellas. Si en el CV no hay una sola, pídelas en la llamada: cuota mensual, cumplimiento del último año, ticket promedio, cantidad de clientes.

La pregunta que ordena esa conversación es siempre la misma: «¿Cuál era tu cuota, cuánto hiciste y en qué puesto del ranking del equipo quedabas?». Fíjate menos en el número y más en cómo lo dice. El que vendió responde de inmediato y con matices —«la cuota subió en agosto por la campaña, ese mes quedé al 88 %»—. El que no vendió generaliza: «siempre estuve entre los mejores». Repregunta una vez pidiendo el mes exacto y se cae solo.

Pide también cómo conseguía a los clientes. Si toda su venta venía del tráfico de tienda o de la base de datos de la empresa, no tienes un cazador: tienes un cerrador. Los dos sirven, para cosas distintas, y el aviso tiene que decir cuál buscas; cómo se redacta esa parte está en cómo redactar una oferta laboral efectiva.

La prueba que sí predice: haz que te venda algo delante de ti

Ninguna entrevista de ventas se decide conversando. Un vendedor mediocre entrevista bien por definición: su oficio es caer bien en veinte minutos.

La versión para tienda, campo y B2B

Dale la ficha de tu producto real —la que usan tus vendedores— y quince minutos a solas para leerla. Después siéntate frente a él y dile: «Yo soy un cliente que entró a preguntar. Véndemelo.» No actúes de cliente insoportable: sé un cliente normal, con una objeción de precio y una duda técnica.

No estás mirando si acierta en cada dato de la ficha, sino la secuencia: si pregunta antes de hablar, si escucha, si conecta un beneficio con lo que le dijiste, si maneja la objeción de precio sin regalar descuento y, sobre todo, si pide el cierre. El fallo más grave es no cerrar nunca: candidatos que explican precioso ocho minutos y jamás dicen «¿se lo dejo separado?».

Para B2B cambia el ejercicio: dale el caso de un cliente tuyo real, anonimizado, y pídele que prepare en treinta minutos cómo abordaría la primera reunión y qué necesita averiguar antes de cotizar. Ahí evalúas si hace preguntas de diagnóstico o si salta directo a hablar de su producto.

La llamada simulada para televentas y cobranza

Para telefónicos, la prueba se hace por teléfono y no en persona: te vas a otra sala y lo llamas al celular. Dale el guion cinco minutos antes y luego escucha. Puntúa cuatro cosas: la presentación en los primeros diez segundos, si valida que está hablando con la persona correcta, cómo maneja el primer «no me interesa» y la dicción. La voz importa más de lo que se cree y es de las pocas cosas que casi no se entrenan.

Cómo puntuar sin que se te mezclen los candidatos

Usa la misma ficha con todos, del 1 al 5, con una línea de evidencia por nota. Seis criterios bastan: apertura, preguntas de diagnóstico, argumentación con beneficios, manejo de objeciones, intento de cierre y actitud ante el rechazo. Al terminar el día tendrás notas comparables en vez de la sensación difusa de que «el tercero caía bien». Para pulir la parte conversacional, el método está en cómo hacer entrevistas por competencias.

Preguntas que separan al que trae cartera del que la promete

«Tengo mi cartera de clientes» es la frase más repetida y la menos comprobada de las entrevistas comerciales. A veces es cierta; muchas veces es una lista de contactos que ya no responden o que compraban por la marca anterior. Cinco preguntas la ponen a prueba en diez minutos.

• «¿Cuántos de esos clientes te compraron en los últimos tres meses y por cuánto?» Una cartera viva tiene fechas y montos. Una cartera muerta tiene nombres.
• «Nómbrame tres y cuéntame cómo los conseguiste.» No busques los nombres: busca la historia. El que los consiguió recuerda dónde y qué problema le resolvió.
• «¿Ellos te compraban a ti o le compraban a tu empresa?» La respuesta honesta suele ser mixta, y esa honestidad vale. El que jura que todos eran suyos exagera.
• «Si entras el lunes, ¿a quién llamarías la primera semana?» Un plan concreto en tres frases distingue al que ya lo pensó del que improvisa.
• «¿Qué precio manejabas y qué margen te dejaban negociar?» Quien vendió conoce su margen. Quien solo tomaba pedidos, no.

Una advertencia: si el candidato te ofrece traer la base de datos de su empleador anterior, eso no es una virtud, es un aviso. Quien se lleva la información de una empresa se la va a llevar de la tuya, y además te expone a un problema con la normativa de protección de datos personales. Lo que sí puede traer legítimamente son sus relaciones y su conocimiento del mercado.

Cierra con referencias, que en ventas rinden más que en cualquier otro puesto porque el jefe comercial anterior recuerda el número. Pregunta tres cosas: en qué puesto del ranking quedaba, si cobraba lo que vendía y si lo volvería a contratar. Cómo se conducen esas llamadas está en cómo verificar referencias laborales.

El esquema de pago decide quién te postula

Define la estructura de la remuneración antes de publicar: cada una atrae a una persona distinta, así que es parte del perfil y no un detalle administrativo.

Fijo alto y variable chico. Atrae gente que busca estabilidad y funciona en piso de tienda, canal moderno y ventas técnicas de ciclo largo. El riesgo es que el mejor gane casi lo mismo que el peor y termine yéndose.

Fijo bajo y comisión alta. Atrae cazadores y filtra sola: quien no confía en su capacidad no postula. Sirve en campo, intangibles y ciclos cortos. El riesgo es la venta forzada; se controla pagando sobre venta cobrada y no sobre venta emitida, y descontando anulaciones.

Solo comisión. Es tentador y suele salir caro. Si la persona cumple horario, usa tu local, recibe tu instrucción y tiene rutas asignadas, existe una relación laboral aunque le pagues por recibo por honorarios. Consúltalo con tu contador y verifica en el Ministerio de Trabajo qué corresponde según la modalidad y el régimen de tu empresa: la remuneración variable pesa en el cálculo de gratificaciones, CTS y vacaciones.

Tres reglas evitan casi todos los conflictos. El esquema se entrega por escrito el primer día, con un ejemplo numérico de un mes bueno y uno malo. La meta del mes uno se pone alcanzable, porque quien no cobra comisión en su primer mes renuncia en el segundo. Y el sueldo se publica con el fijo y el variable por separado: un aviso que promete «grandes comisiones» sin cifras hace que el buen vendedor siga de largo.

Contrata contando con la rotación, no contra ella

En ventas la rotación es más alta que en cualquier otra área y no la vas a llevar a cero. Lo razonable es contratar vendedores asumiéndola, en lugar de sorprenderte cada tres meses.

Cuatro cosas prácticas. Tener el proceso siempre abierto: guarda a los finalistas que no contrataste con su zona y su expectativa, y llámalos cuando se abra una plaza. Contratar en tandas cuando el puesto es replicable, porque entrenar a cuatro cuesta casi lo mismo que a uno. Medir los treinta primeros días como parte de la selección. Y adelantar la búsqueda de campaña: si tu pico es diciembre, arranca en septiembre y no en noviembre, cuando todo el retail compite por la misma gente.

La otra mitad del asunto es que la rotación comercial se cocina en las dos primeras semanas: el vendedor nuevo que no conoce el producto no vende, y el que no vende se va. Un plan de inducción de cinco días con producto, precios, sistema y acompañamiento en ruta cambia la curva; cómo se arma está en cómo hacer una inducción efectiva, y las causas de fondo, en cómo reducir la rotación de empleados.

Contratar vendedores se resuelve con la misma disciplina que les exiges frente al cliente: define a quién le hablas, dilo con números y pide el cierre. Dale ese trato al aviso —el nombre del puesto que la gente busca, la zona, el fijo y el variable a la vista— y publica tu vacante en Empleum: van a llegarte postulantes que ya saben qué se paga y qué se espera, que es la mitad del filtro resuelto antes de la primera llamada.

Preguntas frecuentes

¿Cómo saber si un vendedor de verdad tiene cartera de clientes?

Pídele fechas y montos, no nombres. Una cartera viva se demuestra respondiendo cuántos de esos clientes compraron en los últimos tres meses y por cuánto, y contando cómo consiguió a tres de ellos: dónde los conoció, qué problema les resolvió y por qué le siguen comprando. El que solo repite «tengo buena cartera» y se enreda al dar detalles, casi siempre tiene una lista de contactos antiguos. Confirma después con el jefe comercial anterior en qué puesto del ranking quedaba. Y si te ofrece traerte la base de datos de su empleador actual, tómalo como una alerta, no como una ventaja.

¿Qué prueba tomar en una entrevista para un puesto de ventas?

Que te venda tu propio producto delante de ti. Dale la ficha técnica real, quince minutos para leerla y luego siéntate como cliente con una duda y una objeción de precio. Observa si pregunta antes de hablar, si conecta beneficios con lo que le dijiste, cómo maneja la objeción sin regalar descuento y si pide el cierre. No cerrar es el fallo más frecuente. Para televentas, haz la misma prueba por teléfono desde otra sala y evalúa los primeros diez segundos, el manejo del primer rechazo y la dicción. Puntúa a todos con la misma ficha del 1 al 5.

¿Conviene pagar solo comisión a un vendedor?

Casi nunca. Si la persona cumple horario, trabaja en tu local, recibe tus instrucciones y tiene rutas o metas asignadas, existe una relación laboral aunque le pagues por recibo por honorarios, y eso tarde o temprano se reconoce con costo para la empresa. Además, un vendedor sin ingreso fijo dedica sus mejores horas a lo que sí le paga y rota en los meses flojos. Lo que funciona es un fijo que cubra su piso más un variable atractivo, pagado sobre venta cobrada y no sobre venta emitida. Consulta el esquema con tu contador y revisa las condiciones vigentes en el Ministerio de Trabajo antes de aplicarlo.

¿Es mejor un vendedor con experiencia en mi rubro o uno que sepa vender?

Depende del ciclo de venta. Si el producto es técnico, el ciclo largo y el cliente es una empresa que evalúa especificaciones, la experiencia en el rubro pesa mucho, porque aprender el producto toma meses. Si la venta es corta y transaccional —tienda, telefónica, consumo masivo—, pesa más la habilidad comercial, y el producto se enseña en una semana de inducción. Lo que sí importa siempre es que el canal coincida: alguien que vendió toda su vida en piso de tienda difícilmente rinde tocando puertas frías, aunque conozca el rubro al detalle.