Cómo responder estudios de caso

«Una cadena de farmacias con locales en toda Lima ve caer las ventas de tres tiendas de Lima Norte durante cuatro meses seguidos, mientras el resto de la cadena está plano. Tienes veinte minutos. ¿Qué está pasando y qué harías?» Y el entrevistador se calla y te mira.

Ese silencio es donde se pierde la mayoría. Unos se quedan mudos calculando, otros disparan la primera idea que se les ocurre —«yo haría una promoción»— y otros piden datos que nadie tiene. Casi nadie hace lo único que se evalúa, que es pensar en voz alta de forma ordenada. Los casos aparecen en consultoría y banca, pero también en retail, trade marketing, logística, planeamiento comercial, compras y puestos analíticos, y en versiones simples para puestos operativos: a un supervisor de tienda le pueden preguntar qué hace si el sábado le faltan dos cajeras y hay cola en la puerta. Es el mismo ejercicio con otro tamaño.

Los formatos que te vas a encontrar

Los cuatro miden lo mismo con distinta profundidad: si puedes decidir con información incompleta y explicar por qué. No lo confundas con la entrevista por competencias, que va de tu conducta pasada y se prepara con historias tuyas. Aquí tu historial no importa: importa cómo razonas ahora, delante de ellos.

No están esperando el número correcto

Este malentendido arruina más casos que ningún otro. El candidato cree que hay una respuesta y que el ejercicio consiste en encontrarla, así que calcula en silencio y suelta un resultado. En la mayoría de casos no existe una respuesta única: el entrevistador tiene una guía con tres o cuatro hipótesis razonables y marca si llegaste a alguna y cómo.

Lo que sí evalúa, en orden de peso: si entendiste el problema antes de resolverlo, si preguntas lo necesario, si partes el problema en pedazos que no se pisan, si priorizas, si haces explícitos tus supuestos y si llegas a una recomendación con lo que tienes. Quien llega a un número equivocado por un camino limpio pasa; quien acierta sin poder explicar cómo llegó, no. La diferencia se ve en los primeros treinta segundos.

Arranque malo: «Creo que puede ser por la competencia. Yo haría una promoción de dos por uno en esos tres locales y revisaría la publicidad.»

Arranque bueno: «Déjame confirmar que entendí: tres locales de Lima Norte cayendo cuatro meses seguidos, con el resto de la cadena plano. Antes de proponer nada quiero saber si la caída viene de menos clientes o de que cada cliente gasta menos, porque las soluciones son distintas. ¿Tengo esos dos datos?»

El método, minuto a minuto

Para un caso en vivo de veinte a veinticinco minutos este reparto funciona. Ajústalo en proporción si el caso es más corto.

1. Escuchar y anotar, uno o dos minutos. Anota cifras y restricciones tal como te las dan, y al final repite el problema en una frase para que te lo confirmen. Si entendiste mal el objetivo, lo demás es tiempo perdido.
2. Preguntar, dos o tres minutos. Tres a cinco preguntas, no quince, y que sirvan para descartar ramas. Si te dicen «no tengo ese dato», sigue sin insistir.
3. Estructurar en voz alta, dos minutos. Di cómo vas a partir el problema y pide permiso: «voy a mirarlo por tres frentes, ¿te parece?». Aquí se gana o se pierde el caso.
4. Priorizar, un minuto. Elige por dónde empiezas y justifícalo: «arranco por lo comercial porque ahí está la mayor parte de la caída».
5. Trabajar la rama, ocho a diez minutos. Con números redondos y supuestos dichos en voz alta: «voy a asumir que…, corrígeme si es muy distinto».
6. Cerrar, dos o tres minutos. Qué harías en treinta días, qué en noventa, qué medirías y qué te haría cambiar de opinión. Sin esto el caso queda incompleto.

Dos hábitos que se notan y cuestan poco: pedir medio minuto explícito para ordenar ideas antes de estructurar, y avisar cuando cambias de rama para que el otro te siga.

Un caso resuelto de punta a punta

Las preguntas

«Antes de estructurar quiero afinar cinco cosas. ¿La caída es en soles o en unidades? ¿Viene de menos tickets o de un ticket promedio más bajo? ¿Cae toda la canasta o alguna categoría: receta, genéricos, cuidado personal? ¿Cambió algo dentro de esos locales: horario, jefe de tienda, quiebres, remodelación? ¿Y cambió algo afuera: un competidor nuevo, una obra en la avenida, un desvío de rutas?»

Fíjate en el orden: las tres primeras descomponen el número y las dos últimas separan causas internas de externas. Con eso ya estructuraste sin dibujar nada. El entrevistador responde que la caída es en soles, que viene de menos tickets, que la categoría que más cae es genéricos y que no hubo cambios de personal ni quiebres. Lo de afuera, dice, averígualo tú.

Los supuestos y el tamaño del problema

«Voy a poner números para tener con qué trabajar, corrígeme si me voy lejos. Asumo que cada local vende alrededor de trescientos mil soles al mes, con un ticket promedio de veinticinco soles y doce horas de atención. Eso da doce mil tickets al mes, unos cuatrocientos al día, unos treinta y tres por hora.»

Ese último número es el que sirve, porque se contrasta con la intuición de cualquiera que haya entrado a una farmacia: treinta y tres clientes por hora en Los Olivos es plausible. Si hubiera dado tres por hora o trescientos, algo estaba mal y lo detectas a tiempo. Y luego el tamaño: «Dieciocho por ciento de trescientos mil son cincuenta y cuatro mil soles al mes por local; por tres locales, casi dos millones al año.» Dimensionar el problema antes de atacarlo casi nadie lo hace y siempre suma.

La estructura y el trabajo

«Con menos tickets y genéricos cayendo, lo miro por tres frentes: demanda, oferta y competencia. Demanda, si hay menos gente circulando por la zona. Oferta, si algo nuestro ahuyenta al cliente: precio, disponibilidad, atención, horario. Competencia, si alguien se está llevando esos tickets. Empiezo por competencia, porque la caída es local, sostenida y concentrada en la categoría más sensible al precio.»

De ahí se avanza con aritmética simple. Si el ticket promedio casi no bajó y los tickets sí, no es que el cliente compre menos: entra menos gente. Un dieciocho por ciento sobre cuatrocientos tickets diarios son setenta y dos clientes al día por local comprando en otro sitio. Lo que dirías: «Mi hipótesis es que abrió competencia cerca. Para confirmarlo necesito tres cosas de esta semana: caminar el radio de ochocientos metros de cada local y anotar qué hay nuevo; comparar nuestros precios de los veinte genéricos que más rotan contra los suyos; y revisar si la caída empezó el mismo mes en los tres. Si empezó el mismo mes, es competencia. Si no, hay que ir local por local.»

La recomendación

«Recomendaría tres cosas. En treinta días, igualar precio en los veinte genéricos de mayor rotación solo en esos tres locales, no en toda la cadena, para no regalar margen donde no hay problema; y mover reposición y personal a las horas pico reales, que suelen ser al mediodía y de seis a nueve. En noventa días, si el competidor solo compite por precio, defender con lo que no puede copiar rápido: delivery de la zona, control de presión gratuito, convenio con los consultorios cercanos. Mediría tickets y participación de genéricos cada semana. Y me haría cambiar de opinión que la caída no haya empezado el mismo mes en los tres.»

Ese cierre acota la acción, protege el margen, separa corto de mediano plazo, dice qué se mide y admite bajo qué condición la respuesta sería otra. Es un caso aprobado aunque la causa real fuera otra.

La aritmética que hace falta y cómo practicarla

• Redondea y avísalo. Trabaja con trescientos mil, no con doscientos ochenta y siete mil cuatrocientos.
• Usa el uno por ciento como ancla. El uno por ciento de trescientos mil son tres mil, y de ahí sale el cinco, el diez y el dieciocho por ciento.
• Ten a mano las divisiones frecuentes. Entre doce para pasar de anual a mensual, entre treinta para diario, entre veintidós si son días útiles.
• Haz la prueba de sensatez. Traduce el resultado a algo cotidiano —clientes por hora, unidades por camión, soles por día— antes de decirlo.
• Di el cálculo, no solo el resultado. «Cuatrocientos por dieciocho por ciento son setenta y dos» vale más que soltar setenta y dos.

Para entrenar bastan quince minutos al día durante dos semanas. Camina por tu barrio y estima en voz alta cuánto vende la bodega de la esquina, cuántos pasajeros mueve una combi en su recorrido, cuántos menús sirve el restaurante del costado al mediodía. Descompón siempre igual: cantidad por precio, o tráfico por conversión por ticket. El objetivo no es acertar, es construir un número desde cero sin ponerte nervioso. Y si aun así te bloqueas, hay una salida ordenada en qué hacer si no sabes responder una pregunta.

Los errores que más descartan

• Quedarte callado pensando. Treinta segundos de silencio se sienten eternos y el evaluador no tiene nada que anotar.
• Pedir datos que no existen. «Necesitaría el estudio de mercado del distrito» no es una pregunta útil. Trabaja con lo que hay y pon supuestos.
• Dar un número sin explicar cómo llegaste. Un resultado suelto es imposible de evaluar y parece adivinanza.
• No concluir. Muchos analizan bien y se les acaba el tiempo sin recomendar nada. Reserva los últimos tres minutos aunque dejes una rama a medias.
• Casarte con la primera hipótesis. Si los datos te contradicen, dilo y cambia. Eso suma puntos, no los quita.
• Llenar de jerga. Palabras grandes sin cuentas detrás se detectan al toque. Habla en soles, clientes y días.
• Proponer sin costo. Toda recomendación consume plata, gente o tiempo. Di de dónde sale.

Si el caso es una presentación ante un panel

Prepara cinco láminas, no veinte, empieza por la recomendación y deja el sustento detrás. El panel no va a leer tu documento: va a preguntar de dónde salió cada supuesto. Cuando te cuestionen, no cedas de inmediato ni te pongas a la defensiva; lo que funciona es «buen punto, con ese dato mi conclusión cambiaría de esta forma». Exponerte ante varios evaluadores se parece a las entrevistas grupales.

La prueba para llevar a casa: hasta dónde es razonable

Este formato se volvió común y tiene una zona gris que conviene mirar de frente. Una prueba legítima se resuelve en tres a cinco horas, viene con datos simulados o anonimizados, tiene una pregunta acotada y te dicen cómo se va a evaluar. Si te toma un fin de semana completo, ya se pasó.

Las señales de que eso no es una prueba sino trabajo sin pagar son reconocibles: te entregan la base real de sus clientes; el encargo coincide con un pendiente de la empresa y tiene la fecha de ellos, no la del proceso; te piden un entregable listo para usar, como una campaña completa con piezas o un plan comercial de un año; no hay criterio de evaluación; o te lo piden antes de haber hablado con alguien del área.

Qué hacer sin quemar el proceso. Pregunta primero, con naturalidad: «Para organizar mi tiempo, ¿cuántas horas estiman que toma y qué van a evaluar principalmente?». La respuesta ya dice bastante. Si el alcance es enorme, propón una versión acotada en lugar de negarte en seco: «Puedo desarrollar completo el análisis del primer canal y explicar la metodología con la que abordaría los otros dos. ¿Te sirve así?». Una empresa seria acepta eso. La que insiste en el entregable completo, gratis y con sus datos reales, te está diciendo cómo trabaja. Y si aparecen pagos, adelantos o pedidos de datos personales sensibles, ya no es zona gris: revisa cómo evitar estafas laborales. Dos protecciones más: entrega en un formato tuyo, con tu nombre y tu método visibles, y nunca uses información confidencial de tu empleador actual para lucirte.

Cómo prepararte esta semana

Averigua qué vende y cómo gana plata la empresa a la que postulas: casi todos los casos giran alrededor de su propio negocio, y saber si viven de volumen o de margen te ahorra media entrevista. Después arma tres o cuatro casos con noticias del rubro y resuélvelos en voz alta con cronómetro, grabándote. Y apréndete la secuencia del cierre: treinta días, noventa días, qué mido, qué me haría cambiar de opinión.

Lo demás se aprende en procesos reales. Mira qué se está publicando en la bolsa de trabajo en las áreas donde este formato es habitual —comercial, planeamiento, trade, logística, analítica— y postula aunque el aviso te quede un poco grande: un caso mal resuelto enseña más que diez ejercicios en casa. Y si quieres que los procesos te lleguen sin buscarlos, crea tu cuenta con tu experiencia y tu disponibilidad al día.

Preguntas frecuentes

¿Qué es un estudio de caso en una entrevista de trabajo?

Es un ejercicio donde te plantean una situación de negocio con información incompleta y tienes que llegar a una recomendación. Puede ser en vivo durante la entrevista, una prueba para llevar a casa con plazo de días o una presentación ante un panel. Aparece en consultoría y banca, pero también en retail, trade marketing, logística, compras y puestos analíticos, y en versión corta para puestos operativos. Lo que evalúan no es que aciertes el número exacto: es si entiendes el problema antes de resolverlo, si preguntas lo necesario, si organizas el análisis en partes y si eres capaz de decidir con lo que tienes en la mano.

¿Qué hago si no sé por dónde empezar un caso?

Empieza por reformular el problema en una frase y pedir confirmación de que entendiste bien. Eso te da unos segundos de aire y evita que resuelvas la pregunta equivocada. Después haz tres o cuatro preguntas que sirvan para descartar caminos: si el problema es de ventas, pregunta si la caída viene de menos clientes o de menos gasto por cliente, y qué categoría cae. Con esas respuestas ya tienes una estructura sin haber dibujado nada. Lo que no funciona es quedarte en silencio calculando: piensa en voz alta o pide medio minuto explícito para anotar tu esquema, que es perfectamente aceptable.

¿Cuánto tiempo debo dedicarle a una prueba para llevar a casa?

Entre tres y cinco horas es lo razonable para la mayoría de puestos. Antes de empezar, pregunta cuántas horas estiman que toma y qué van a evaluar principalmente: la respuesta te dice si el encargo está bien dimensionado. Si te piden algo que ocuparía todo un fin de semana, propón una versión acotada, con una parte desarrollada a fondo y el método explicado para el resto. Desconfía cuando te entregan datos reales de clientes, cuando el encargo tiene la fecha de un pendiente de la empresa o cuando te lo piden antes de haber conversado con alguien del área a la que postulas.

¿Es grave equivocarme en los cálculos de un caso?

No, siempre que el camino sea claro y detectes el error tú mismo. Los evaluadores miran el razonamiento: quien llega a un número equivocado por una ruta ordenada suele pasar, y quien acierta sin poder explicar cómo llegó, no. Trabaja con números redondos, di el cálculo en voz alta y haz una prueba de sensatez traduciendo el resultado a algo cotidiano, como clientes por hora o soles por día. Si algo suena absurdo, dilo y corrige sobre la marcha: reconocer un error y rehacer la cuenta se lee como buen criterio, no como debilidad. Lo que sí resta es defender una cifra que ya no se sostiene.